Hace más de ocho años leí Crash Course: The American Automobile Industry’s Road from Glory to Disaster (Rumbo a la quiebra: El camino de la industria automotriz estadounidense, de la gloria al desastre), por Paul Ingrassia. El libro es un relato fascinante del éxito y la caída de los “tres grandes” fabricantes de autos: General Motors, Ford, y Chrysler. Solo Ford evitó caer definitivamente en bancarrota.
Escribí una publicación en mi blog acerca del libro. Gran parte del contenido de la publicación lo he repetido aquí. Es un sorprendente recordatorio de las presiones y tentaciones que existen en el liderazgo.
Mi deseo inicial fue aprender de las lecciones de la industria automotriz, de ambas: las buenas y las malas. Aunque la mayoría del libro se enfoca en los enormes errores de muchos en la industria automotriz, es justo dar crédito donde amerite. Por ejemplo, en el 2006, Bill Ford, quien sostenía los cargos múltiples de director, presidente, y gerente de Ford, comprendió que su liderazgo no estaba dando buenos resultados. Así que, esencialmente se despidió a sí mismo del cargo de presidente y gerente, y estableció un nuevo liderazgo en Ford. Probablemente, esta jugada fue el momento decisivo que llevó a su empresa a evitar la bancarrota. “Tengo mucho de mí invertido en esta empresa”, explicó Ford, “pero no mi ego”.
La soberbia es la caída de los líderes y, por consiguiente, de sus organizaciones.
Desafortunadamente, las medidas de Bill Ford fueron la excepción y no la norma. Aquellos en el manejo de los “tres grandes” y aquellos en el liderazgo del sindicato, por momentos mostraron tal falta de liderazgo que, viéndolo en retrospectiva, nos cuestionamos cómo es que los líderes pueden dirigirse erróneamente por caminos tan destructivos.
La esencia de todo
Las palabras de James B. Stewart en la sobrecubierta del libro describen bien la esencia de la historia: “Una mirada fascinante de cómo el ego y la soberbia destruyeron una industria…”. Ciertamente, de todas las lecciones aprendidas acerca del liderazgo, la más penetrante y convincente en el libro es que la soberbia es la caída de los líderes y, por consiguiente, de sus organizaciones.
Por tanto, estuve intrigado en seguir las vidas y las trayectorias del liderazgo de estos líderes en el libro. Rápidamente vi claros patrones de liderazgo infectados con soberbia.
Las señales de la soberbia
Mi lista no es exhaustiva, pero sí creo que es reveladora. Los siguientes patrones comenzaron a emerger en cada una de las vidas de los líderes corporativos y sindicales. En ellos puedes ver las señales de soberbia de cualquier líder.
1. Los líderes soberbios ven a los demás como inferiores. Para ellos, el resto del mundo no entiende. Simplemente no son igual de inteligentes. Como resultado, estos líderes no escuchan bien, porque los demás no tienen algo que decir que sea realmente de valor. Así, los líderes soberbios carecen de paciencia hacia los demás. Ellos definitivamente no pueden ver sus propios errores.
Los líderes soberbios no se dan cuenta cuando las condiciones están empeorando, porque no creen que tales condiciones puedan ocurrir bajo su liderazgo.
2. Los líderes soberbios son lentos para ver el creciente deterioro en las organizaciones que lideran. El gerente de General Motors declaró en una carta enviada en el 2007 a los accionistas: “Todo nuestro equipo se levantó para enfrentar la variedad de desafíos que se presentaron”. La carta fue escrita mientras las pérdidas de dos años llegaban a un total de más de $12 billones. Los líderes soberbios no se dan cuenta cuando las condiciones están empeorando, porque no creen que tales condiciones puedan ocurrir bajo su liderazgo.
3. Los líderes soberbios son temperamentales. Algunas de las historias de los temperamentos de los líderes sindicales y de los “tres grandes” son casi inimaginables. Su trato condescendiente y degradante hacia los demás refleja una visión agrandada de sí mismos. Si alguien no estaba de acuerdo con ellos u obstruía su camino, la justa ira del líder explotaba.
4. Los líderes soberbios esperan ser servidos. Los gerentes de los “tres grandes” no entendían la realidad. Llegaban a audiencias congregacionales para obtener el dinero de rescate financiero en jets corporativos privados. Las amenazas de huelga de los líderes sindicales hacia las empresas de autos generaban tantos beneficios inusuales a los trabajadores, que la misma existencia de las empresas en las cuales trabajaban fueron puestas en riesgo. En los dos casos, todos velaban por sí mismos, buscaban ser servidos en vez de buscar servir.
5. Los líderes soberbios no saben cuándo retirarse. Ninguna persona es indispensable a una organización. Ningún líder es indispensable a una organización. Es más común que reconozcamos más rápido nuestro llamado a un lugar en vez de nuestro llamado a retirarnos de ese lugar. Los líderes soberbios tratan de aferrarse por demasiado tiempo.
Mirando en el espejo
Mientras leía el libro y mientras escribía esta publicación, mi mente capturó imágenes de líderes del pasado y del presente que mostraban perfectamente las descripciones de líderes soberbios. Luego me vino el pensamiento. Líderes soberbios nunca piensan que son o que serán líderes soberbios. Definitivamente es fácil decir de otros que son egoístas interesados. Pero es increíblemente difícil aceptar que yo pueda seguir ese mismo camino.
La mayoría de nosotros estamos familiarizados con este versículo: “Delante de la destrucción va el orgullo, y delante de la caída, la arrogancia de espíritu” (Pr 16:18). Pero el versículo que sigue no es citado con mucha frecuencia: “Mejor es ser de espíritu humilde con los pobres que dividir el botín con los soberbios” (Pr 16:19).
Debo mirar el espejo más seguido y ver mi propia pecaminosidad e inclinación a la soberbia. Es fácil leer un libro acerca de otros líderes que se llenaron de sí mismos y que fueron conducidos por la soberbia. Pero debo reconocer con aun más claridad que al no ser por la gracia de Dios yo también iría por ese camino.
PUBLICADO ORIGINALMENTE EN THOMRAINER.COM. TRADUCIDO POR DIEGO LAZO.
IMAGEN: LIGHTSTOCK.
